当被问及作为纳尔逊a洛克菲勒公共政策中心(Nelson a . Rockefeller Center for Public Policy)主任的指导原则时，安德鲁?
“哦，我拿不下来，但就是这样，”他指着纸条说。“‘教育、培训和激励下一代公共政策领导人。而它似乎卡住了，这意味着我要把它留给我的继任者。”
桑德拉·l·欧文(Sandra L. Irving)和阿瑟·l·欧文(Arthur L. Irving)是“72a P”10的经济学教授。他于1994年加入经济学系，并于2004年被任命为中心主任。他计划重返教学和研究领域。寻找下一任导演的工作正在进行中。
在萨姆威克的领导下，洛克菲勒中心创建了一个经验丰富的公共政策课程和领导力发展项目，被公认为是学术界和私营部门最好的课程之一。该中心广泛的领导力和公共政策项目是达特茅斯数百名学生经历的一部分。洛奇的校友们在各级政府、非营利部门和一系列私营部门都从事了有影响力的工作。他们中的许多人通过参加领导能力研讨会，为每一批新的本科生提供实习机会来维持与该中心的联系。
上个月，萨姆威克被授予1964届杰出领导奖，以表彰他领导该中心的时间。
“你们在洛基建立了一支了不起的团队，让这个团队长期保持完整，改变了数百名学生的生活，”颁奖典礼上的1964届学生们这样写道。“你为学院制定了一个标准，让所有学生参与到更广泛的领导活动中来。”
艺术与科学学院院长伊丽莎白·史密斯说，在萨姆威克的指导下，洛克菲勒中心的范围扩大了。
她说:“安德鲁引导该中心转变为校园里一支充满活力的力量，吸引了越来越多的学生参加其领导力项目。”“参加过这些项目的学生已经做好了离开学校后从事公共政策工作的准备。”
萨姆威克最近接受达特茅斯新闻采访时谈到了他领导该中心的时间以及他对该中心未来的希望。
当你在2004年担任主任一职时，你最初的目标是什么?
哦,那很有趣。我电脑里的某个地方有一份文件，描述了我与访客委员会第一次会面的最初目标，但我没有做任何具体的事情。但总的来说，我想为对社会科学感兴趣的学生，尤其是对公共政策感兴趣的学生，创建一个有导师和同伴的家庭。
当你来到洛基后，你的想法是如何发展的?
发生了几件事。首先，我雇佣了Sadhana Hall来监督我们的学生和公共项目。她带来了许多想法。当时还有一项新兴的计划叫做“公共影响计划”，其中最引人注目的是政策研究中心(现在叫做1964年政策研究中心的班级)和公民技能培训的想法。我们得到了一些启动资金。
公民技能培训是基于这样一种认识,是否值得花大量的钱去资助学生的无薪实习在公共部门或非营利部门,然后稍微值得投资更多的钱先教所需的专业技能,以确保学生最富有成效的经验,实习。
有一些关于如何做到这一点的想法，但是我们对最初的想法所做的改变是我们应该在华盛顿这样做。
对于华盛顿的学生来说，无论他们在哪里实习，拥有这样的经历都是值得的。当然，当你做一些大胆的事情时，你会学到很多关于内容的东西，关于学生们感兴趣的东西。
那么政策研究中心呢?
当我来到这里的时候，政策研究中心除了同样的启动资金没有其他协议。它最初被设想为一种专门的课程。我们还没有Ron Shaiko。我们雇了一个博士后。再说一遍，这需要通过实践来学习。
看着政策研究中心第一年的艰难处境，我突然意识到，任何需要学生做这么多工作的事情，都不能仅仅局限于课程合作。它需要成为一门课程。
对我来说，一个粗略的指导是任何需要你掌握一些外部知识的东西，那是一门课程。所以，让Ron Shaiko作为课程和研究项目的副主任来教授它，让它成为一门课程，就像白天黑夜一样。然后罗恩发现，要联系的关键人物是两个州——佛蒙特州和新罕布什尔州——的立法委员会主席和两个议院的议员，因为他们必须推动立法，并有权要求你作证。这就成功了。
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这些项目的成功让你想到了什么?
我们的下一个认识是，次要的公共政策是颠倒的。我们的公共政策小额资金正以一种更以教师为中心的方式使用，这意味着把钱花在高级课程上，在这些课程中，教师教授反映其研究专长的课程。
一个以学生为中心的方法是花你的钱建立一个伟大的介绍类，吸引学生的注意力，并鼓励他们继续在这个领域学习。所以，从这个意义上说，颠倒过来，以前，钱是花在学生可能上的最后一门课上的。我们把它提前用于资助学生可能上的第一门课。
通过2006年的秋天,我们发现,政策研究商店应该类的方法之一,我们应该有一个伟大的介绍类,果汁,我们创建了第一年的伙伴计划,我们会联系一个公共政策导论课程,公民技能培训,并通过达特茅斯校友社区实习工作在政府和非营利机构在华盛顿特区
这就是现代洛克菲勒中心——也就是我们现在所看到的——开始成形的时候。除了一件东西，我们什么都有。
那是什么?
当我来到这里的时候，洛克菲勒领导力研究员项目是我们唯一一个正式的领导力项目。这就是Sadhana要认真学习的主要课程。她重建了整件事;把它拿下来，做成她认为好的领导力项目的样子。
学生们开始回应。它很快就吸引了比它所能容纳的更多的学生。于是，另一个问题出现了:“你如何做你在洛克菲勒领导才能奖学金项目中所做的好事，每年为二十多个学生提供奖学金?”
这就是管理和领导力发展项目(MLDP)的想法的来源。我们决定提供校园MLDP,不是internship-specific,只是一个通用的程序来帮助学生构建skills-networking,谈判,项目管理,这些多数是他们试图应用广泛有用他们学习在达特茅斯大学学科良好的效果在更广阔的世界。
在过去的10年里，超过1000名学生参与了MLDP项目。秋季、冬季和春季提供同样的课程。因为这个原因，它完全符合任何人的d计划。最后我们增加了其他的领导力项目比如达特茅斯领导力态度和行为项目，它有学生辅导员，还有洛克菲勒全球领导力项目。
这是我们今天建造洛克菲勒中心的最后一件作品。如果没有格伦达和弗里茨·科里根在2009年提出的改变游戏规则的慈善承诺，这一切都不可能发生。弗里茨被吸引到这个中心，因为它是校园里一个致力于领导力发展的地方。
64届的学生就是这样成为这个中心的重要支持者的?
64届的学生一直在为中心提供实习机会，一年三次，已经有很长一段时间了。他们喜欢与洛克菲勒中心的合作。我的访客委员会的第一位主席是罗恩·施拉姆(Ron Schram ‘ 64)，他曾是一所大学的受托人，在他的法律生涯中，他注意到了领导力失败的破坏性后果。1964届的毕业生们提供了资金，为政策研究中心命名，并加强我们的领导力项目，作为他们第50次重聚礼物的一部分。
你希望下一任导演带洛克菲勒中心去哪里?
我们做了什么?我们创造了一个有趣的学生社区。非常聪明，非常投入。现在我认为最大的任务是将达特茅斯学院全体教员领导的先进研究机会整合到中心的项目中。
例如，我们可以让40或50名学生在给定的年份与政策研究商店(现在正式的名称是1964年的政策研究商店)进行交互。他们都受过良好的政策研究训练。他们中的一些人只是在政策研究中心工作了两年半，因为他们还没有找到一个比他们所在的社区更好的研究机会。
我希望——不是先见之明——我的继任者现在可能做的是，重新引入基于学生参与公共政策和领导的非常坚实的基础上的主题规划，以利用这个学生学术团体。
你对你的继任者有什么领导技巧吗?
嗯，当我们教我们的学生时，领导力基本上是关于四件事:人际关系、辩论、谈判和动员。
对我来说，我不得不说，到目前为止，人际关系是最重要的。我给任何一个处在新环境中的人的建议是，弄清楚如何利用这四个机会，而其中最重要的一点就是人际关系。我是一个内向害羞的人，甚至我也意识到了这一点。
考虑到这一点，你是否不得不强迫自己去建立人际关系?
作为一个领导者，你必须培养一种与人交往的方式。如果你不是最重要事情的积极倡导者，那么你将如何吸引他们所需要的支持呢?你做你认为最好的事情，但你也承认自己的优点和缺点，并与之合作。
我还能做什么?嗯，我有Sadhana大厅。她比我内向的人外向。我有Ron Shaiko。Ron有非常高的标准。形成原子核。领导力第一课?如果你有任何弱点，克服它们的最好方法之一就是与没有这些弱点的人合作，并依靠他们获得支持。
你下一步打算做什么?
从7月1日起，我不再在洛基的一楼了。我回到了三楼的经济系，我得到了一件我期待已久的东西，那就是安静。经营洛克菲勒中心是一个肯定生命的过程，但它并不平静。我认为最好的研究想法是在安静的空间和时间之外产生的。
我已经在这里工作25年了。如果我有福气，也许会多25个。我在达特茅斯的后半段职业生涯想做什么?我只想研究经济学中一些困难而有趣的问题。我想继续参与到公共部门和私营部门之间的界限以及经济学能告诉我们什么，并继续教书。
所以，我还会在这里。
可以通过[email protected]联系到William Platt。
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