内部创业文化：组织创新的 3 种实践

在商业中，重塑不会一蹴而就。这是规模化创新的结果——多年的实验，以确定和实施应对不断变化的挑战的解决方案。

然而，一些高级领导者认为创新只是一次性的，如新产品、服务升级或上市战略。这种误解可能会阻碍公司朝着重大目标和持久的行业影响迈进。来自康奈尔庄臣商学院和 ILR 学院的专家教师最近分享了组织可用于在整个运营中整合创新的三种策略。

1. 创造内部创业文化。

高管和经理可以指导员工在他们的企业中像企业家一样运作，而不是将开箱即用的思维局限于特定的项目。通过这种方法，即所谓的内部创业，领导者帮助团队成员以自主权和问责制运作，以持续贡献新的创造性想法。

“当我与全球公司合作时，我看到创新’陷入困境’的主要原因是组织将其视为一项单一的任务，”康奈尔诺兰酒店管理学院管理和组织高级讲师尼尔·塔拉洛（Neil Tarallo）说。“创新是一个持续的过程，它需要承诺、适应能力和拥抱变化的意愿。”

根据 Tarallo 的说法，伟大的创新始于最高管理层，并在整个组织中向下移动。高管可以通过打破僵化的等级制度并授权各级员工分享想法来培养高层的创造力。此外，经理可以鼓励团队之间的跨职能协作。

“在最需要的时候，最有能力进行创新的公司是那些每天都在以小方式创新的公司，”塔拉洛说。“这些组织以团队形式运作，为他们面临的每个挑战带来一系列专业和观点。这种方法会带来一种更具前瞻性的文化，而不是长期维持业务。

2. 支持冒险和长期思考。

创新往往需要风险。为了帮助员工采取积极的风险心态，领导者可以鼓励和奖励实验，为结果设定切合实际的期望，并明确表示失败是学习的机会，而不是通往惩罚性后果的阶梯。

诺兰学院（Nolan School）管理与组织学助理教授袁施（Yuan Shi）为高管和经理人与支持者和股东讨论创新提供了额外的指导。

“尽管这些跨领域概念最终会产生重大影响，但外部投资者可能不会立即掌握连接不同领域的想法的价值，”Shi说。“突破性创新需要投资者有相当大的耐心，并可能面临市场短期思维的威胁。企业应该拥抱更长的时间范围，并优先考虑长期回报。

Shi 建议领导者以透明的方式进行沟通，详细说明创新的竞争优势和财务价值，并定期提供最新进展和影响证据。

3. 为创新指定资源。

资源匮乏可能是创新成功的障碍，但最大的障碍往往是人们倾向于不将创新视为需要切实支持的举措。康奈尔大学ILR学院组织行为学助理教授布莱恩·卢卡斯（Brian Lucas）表示，领导者可能想要大创意，但除非他们为创造力做好准备，否则他们不太可能接受它们。

卢卡斯说：“人们认为，一个突破性的想法只是突然出现在某人的脑海中，也许是在洗澡、乘坐公共汽车、与同事交谈时，或者只是通过足够努力的思考。“领导者认为他们只需要发出创新的号召，最终他们的一个员工就会有一个好主意。有时会发生这种情况。但更多时候，突破性的想法是需要资源的深思熟虑的创造性工作的结果。

卢卡斯鼓励高管们在支持创新的过程中考虑人员、时间、空间和资金这四类：“问问自己，有多少人在研究新想法，如果需要，这些人可以带来其他人吗？人们是否有专门的时间进行创新，或者他们是否需要同时处理多项任务？是否有专门的创意和对话空间？他们有钱购买数据和研究、原型设计材料、咨询服务、旅行等吗？

随着人工智能 （AI） 的使用增加，公司还可以采取措施确保人类知识和最新技术能够成功共存。企业可以将技术用作员工创新的工具，并为新的工作机会提供必要的技能提升资源。

“从历史上看，技术进步会带来就业和经济增长，”卢卡斯说。“将创新视为持续工作的公司和领导者最有能力将人工智能用作创造力的资源，并从其潜力中受益。”

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