How coronavirus will affect the global supply chain

随着一种名为covid19的新型冠状病毒的确诊病例数量激增至10万例以上，这种疾病对全球经济造成了严重影响，导致股价波动，降低了收益预期，甚至推迟了电影首映式。

来自约翰霍普金斯大学凯里商学院的运营管理和商业分析专家Goker Aydin和Tinglong Dai一直在监测covid19的传播，并注意到这种疾病是如何影响企业供应链和运营的。

艾丁表示:“企业要向客户兑现承诺，就必须拥有一条运转正常的供应链。”“如果没有完整的供应链，制造企业将缺乏关键的生产投入。零售商的货架将是空的。”

Aydin和Dai讨论了冠状病毒对全球经济的影响，零售商如何使他们的供应链多样化以变得更有弹性，以及从过去的灾难和公共卫生危机中吸取的教训。

COVID-19对企业的供应链和运营有什么样的影响?

Goker Aydin:到目前为止，全球对供应链的影响主要是由中国的严峻形势造成的，我们可以用两种不同的方式来讨论这些影响。首先，它对全球许多制造商和零售商的生产资料供应产生了影响，这一点很重要，因为中国是零部件和制成品的巨大来源。中国工厂闲置的时间越长，全球零部件供应渠道就会变得越空，而这些零部件本来是要供应给世界各地的制造商和零售商的。如果这种中断持续下去，我们可能会看到许多制造商，甚至是零售商，因为他们没有所需的关键投入而暂停运营。

第二，中国也是商品和服务的主要市场。在世界任何地方，依赖中国作为客户的地方经济都感受到了影响，因为中国消费者限制了他们的旅行和消费，而中国制造商放慢或暂停生产。例如，《纽约时报》最近的一篇文章解释了蒙古的卡车司机是如何失去他们的收入的，因为他们不能再向中国运送煤炭了。来自中国的游客数量急剧下降，这影响了许多国家的旅游业，从自由职业导游到大型酒店，尤其是在亚洲。

囤积的影响是什么?

戴廷龙:库存意味着短期内需求的激增，直接的影响是你开始看到很多空货架。库存的影响取决于企业的规模。比较大的企业，如好市多、沃尔玛和塔吉特，由于它们的集中采购战略、更好的库存控制和多样化的供应基地，往往更有活力。因此，当消费者重视产品的可用性时，这个特殊的案例很可能是他们获得市场份额的一个机会。对于较小的企业来说，这可能是一个非常脆弱的时刻，因为囤积造成了需求的变化。对于较小的企业来说，可变性很难被接受，因为它们没有必要的规模和灵活性来在需求冲击时保持合理的产品可用性。

那么，消费者在囤积方面是否理性呢?也许吧。事实上，国土安全部表示，为了应对可能的流行病，人们应该有两周的水和食物供应。医疗保健专业人士可能应该储备更多。另一方面，过度的库存会产生负面的外部效应:当人们去商店看到空空的货架时，他们可能会陷入恐慌购买的恶性循环。

我们是否见过类似的情况，比如COVID-19，或者这是一种独特的东西?

艾丁:过去也曾出现过类似的供应链中断，但我本人从未见过类似COVID-19的情况。就受影响的人数、地理影响和持续时间而言，其范围在最近的记忆中似乎是独特的。

但是，是的，供应链也曾出现过其他重大中断。例如，1999年台湾的地震夺去了许多人的生命。由于台湾当时是内存芯片的主要出口国，地震切断了电脑制造商的一个主要内存芯片来源，推高了内存芯片的价格。当然，2003年的非典对供应链产生了影响。最近，2011年袭击日本的地震影响了许多汽车制造商，这些制造商严重依赖来自日本工厂的投入。

从这些经历中有什么教训吗?

艾丁:每次发生这样的灾难和生产中断后，我们都会对如何管理供应链中的风险进行评估。直到21世纪初，随着制造业向劳动力廉价的地方转移，供应链一直延伸到全球各地，同时供应链也变得更精简，因为当产品寿命很短时，比如时装和消费电子产品，管道内的产品很容易过时。但许多全球品牌从非典(SARS)或日本东北地震等灾难中认识到，世界某个角落的生产中断，可能导致整个供应链缺乏急需的投入。

在过去20年里，供应链管理中的一个重要术语是弹性。一个有弹性的供应链必须能够发现中断的早期预警信号，并且必须通过将生产转移到替代来源来应对。它必须有一个多样化的供应基地或一些应急计划来利用备用供应商。当然，企业要想察觉到即将出现的中断，就必须很好地掌握其供应链的情况。仅仅了解你的供应商是不够的;您还必须知道您的供应商的供应商是谁，等等。没有这种详细的供应链地图，就很难知道脆弱的环节。

不幸的是，像COVID-19这样正在影响世界大片地区并有演变成大流行的威胁的流行病，即使是最周密的应急计划也可能被证明是不够的。

戴:这次危机的规模之大，在近代是前所未有的。数周以来，中国基本上封锁了整个国家。大多数工厂停产，一度繁华的城市变成了鬼城。这种情况绝对不是一个人可以完全预料到或计划到的。

想想世界上最大的9个集装箱港口，其中7个在中国，一个在新加坡，一个在韩国。这三个国家现在都深受冠状病毒爆发的打击。全球约三分之一的经济受到影响，疫情仍在继续。我们不知道美洲会受到多大程度的影响。预计未来几周情况会更加明朗。

对未来有什么影响?你认为会有变化吗?

戴:这是一个危机时刻，但也可能是一个机会。从短期来看，许多企业，尤其是那些依赖“人群”和高客流量的服务行业，可能会遇到现金流问题。更具弹性的公司将能够生存下来，甚至获得市场份额。从长远来看，企业应该考虑将危机管理转变为风险管理。每一个严重依赖受冠状病毒影响地区的供应商或消费者的主要企业都应该考虑使供应基础多样化。高管们必须认真对待提高供应链弹性的问题，并为此获得奖励。

艾丁:我认为这场危机可能会加速一个已经存在的趋势。中国和美国之间持续的贸易战已经导致全球制造商重新考虑他们对中国供应商的依赖。如果他们以前不采取行动，这种情况可能会促使他们采取行动，使供应基础多样化。

在这种背景下，中国的特别之处在于，如果一家制造商发现自己过度依赖某个特定国家的供应商，那么现在这个国家很可能就是中国。当然，答案不应该是将所有业务迁出中国，然后全部搬到越南或孟加拉国等劳动力更便宜的国家。在过去几十年里，由于制造业追求低劳动力成本，供应链一直是这样运作的。更好的解决办法是使供应基础多样化，以便有不相关的供应来源。因此，当一组供应商可能由于区域问题而关闭时，另一组供应商可能仍然在运行。

Dai:当一个公司完全依赖于一个国家时，情况就像一个角落解决方案的概念，使用优化术语。我们可能想要避免陷入困境。

艾丁:换句话说，不要把自己逼入困境。

戴:没错。企业应该考虑内部解决方案，而不是依赖于角落解决方案。比如说，选项A比选项b便宜得多。选择一个角落解决方案意味着你对选项A赌100%，对选项b赌0 %。当你变得更有风险意识时，这个角落解决方案可能就不再是最好的解决方案了。两者都可以用，这是内部解。

艾丁:当然，需要重申的是，即使是最好的风险管理策略，在短期内可能也无法应对cod -19的规模。即使制造商将其供应商多样化，使一些在中国，另一些在南欧，这可能对COVID-19目前没有任何帮助。

戴:我同意。与此相关的是，在人们担心外出进行基本购物的时候，我们可能会看到在线服务的强劲增长。这可能是一个机会，为一些企业发展他们的在线能力，甚至omni渠道。当然，您仍然可能面临许多逻辑约束。

当这样的情况发生时，生活在2020年，我们的处境要比17年前非典爆发时好得多。今天，我们有很多选择，我们有这么多的选择，甚至未来的选择。谁知道呢，像无人机送货和自动驾驶汽车这样的东西可能最终能够起飞。

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